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珠海iso认证企业在实施营销战略要注意的问题 [复制链接]

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发表于 2017-3-14 09:52:43 |显示全部楼层

珠海iso认证企业在实施营销战略要注意的问题


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珠海iso认证企业在实施营销战略时要注意做好以下几个方面:


  正确地运用关系营销的理念;充分地利用最新的营销手段;重视员工上岗前培训;采取有效的危机公关措施;充分发挥自己的品牌优势。


用炒作代替管理


  炒作只是一种营销手段,炒天炒地都是没有什么不可以的,关键是炒作之后,你能够做什么,凭借炒出的名声,珠海iso认证企业能够获得什么益处?市场的竞争最终还是珠海iso认证企业实力的拼杀,而珠海iso认证企业实力的强与弱无不与珠海iso认证企业管理有着千丝万缕的联系。总之一句话,炒作无法也不可能代替管理。


  科利华,英文名称“Clever(意译为聪明)”,是一家曾经在信息技术产业名噪一时的软件珠海iso认证企业。但是2005年,“聪明”的科利华却不得不将自己最后的“家底”——位于北京上地东路33号的科利华网络大厦以7000多万元的价格拍卖。科利华的失败就在于用炒作代替管理,忽视了基础管理对于珠海iso认证企业的重要意义。


  1991年,宋朝弟创建科利华电脑有限公司。同年公司推出“CSC校长办公系统”,采取“买软件送硬件”的营销方式,迅速打开销售局面。1994年,“科利华电脑家庭教师”成功面市,第一个月就卖了2万多套软件。1996年,科利华公司斥资600万元收购晓军软件公司,1997年1月科利华软件集团成立。


  改变科利华命运的,是1998年发生的两件事情:


  一个是科利华举办首届“CSC赴美夏令营”,送18名中学生去美国考察,这在国内引起轰动。


  另一个是斥资1亿元推广《学习的革命》,使之创造了图书行业100天发行量突破500万册的发行奇迹。


  这两件事,尤其是后者,使科利华步入了辉煌。据科利华称,《学习的革命》销量达858万册,已稳获近10年来中国畅销书的“冠军”。这两件事使得科利华由一个普通的软件公司一举成名。而在这之前,科利华只在行业内有一定的知名度,在社会上没有几个人知道。


  可惜的是,科利华并没有能够借这两次成功的炒作进一步发展下去。的确,炒作可以使一个珠海iso认证企业迅速成名,但这种成名如果仅仅是建立在某一产品,而不是建立在成熟的模式和管理之上,那么,炒作带来的辉煌就很难继续保持下去。科利华的命运恰恰印证了这个道理。


  科利华很想成为中国的微软,但其管理、决策和运营模式上都有着难以迅速克服的缺憾——比如,借壳阿城钢铁就是宋朝弟乾纲独断的结果。一位离开科利华的中层市场管理人员说:“离开只是迟早的事情,因为我不能把一生都交给科利华。作为民营珠海iso认证企业出身,科利华管理的基础还是相对薄弱的,管理的基本制度也不健全。”


  但科利华并没有意识到自己所存在的管理缺陷,却为成功炒作带来的一时辉煌迷住了双眼。CSC成功之后,科利华发展目标的调整就偏离了自己所熟悉和擅长的教育软件这一领域,不仅如此,这一调整带来的资金危机还一度损害了科利华的声誉。于是科利华就此衰败下来,直至走向破产。


  炒作成就了科利华,炒作也毁掉了科利华。一个珠海iso认证企业要做强,可以借助炒作聚集人气。但如果炒作成功后却因此而迷失了自己的发展方向,那么,还不如一步步地走来,没有这种炒作带来的光环。炒作仅仅能够为你带来一时辉煌,而要想让辉煌永驻还必须扎实地做好基础管理。


  宋朝弟在总结科利华的成功时说,科利华是在一个接一个的“不可能”中“跳跃”过来的。然而,一个成熟的珠海iso认证企业仅靠创造奇迹是不够的,它更加需要一种看似普通却又持久的发展耐力。因为任何一个珠海iso认证企业的成功,不仅在于珠海iso认证企业规模的扩大、资金的膨胀,更在于珠海iso认证企业管理能力、运营模式、珠海iso认证企业文化的相应成长。科利华的悲剧在于,它只有炒作的成功,却不具备成熟珠海iso认证企业管理经验的积累,它只看到了珠海iso认证企业对规模的渴求,却没有驾驭这种规模的管理能力。


与科利华相比,可以用“踏踏实实”来形容用友:它一直默默无闻地在管理软件领域耕耘。宋朝弟在2000年即被《福布斯》评为中国内地富豪第 10名,而用友直到2002年才被评为“中国驰名商标”、“年度成功珠海iso认证企业”。


  同样是上市,用友与科利华对钱的渴求度并不相同,王文京表示“用友在发展过程中从来就没有缺过钱”。因而,用友对如何运用股市圈来的9亿元现金十分谨慎。甚至,它采取了业界颇为不满的做法:用3亿元来买国债和委托理财!


  同样,上市后用友也进行了战略转型,即由财务软件向全面管理软件商和信息化方案提供商升级。与科利华的教育信息化内容提供商相比,用友的目标则显得与管理软件的产品更密切。始终立足自己的产品,也许是用友与科利华的另一个根本不同。


  正是因为这些不同,在科利华步步滑向泥潭的同时,用友却在不断壮大规模。2002年,用友成为中国ERP(珠海iso认证企业资源规划)市场的龙头老大——2001年年报显示,主营业务收入3?33亿元,同比增加57%;净利润达7040万元,同比增加76%。这无疑与科利华同期的年报不可同日而语。


  于是,当科利华的“微软”之梦破灭时,用友却表示要在“2010年进入全球软件业50强,成为世界级的、长寿的软件公司”。


  宋朝弟喜欢敢想能说的人,并且把不断炒作自己作为自己的经营哲学。他对没有“创意”的珠海iso认证企业经营者十分鄙视,在珠海iso认证企业日常管理中表现为日常经营决策充满了非理性和随意性,不重视珠海iso认证企业的基础管理工作。宋朝弟经常说信息技术珠海iso认证企业不能谈管理,理由居然是信息技术珠海iso认证企业变化太快,没有这个必要。


  当年科利华也曾与销售人员签订了销售任务状,但却没有制定任何考核措施,也没有谁负责评估、考核、监督,结果是不了了之;同时,管理的混乱也让公司的许多项目时停时续,不但让负责项目实施的员工无所适从,也破坏了与很多合作伙伴和客户的关系。为科利华审计2001年年报的主签注册会计师张克在审计报告中指出科利华的问题是:“公司的母公司和各子公司缺乏可以信赖的内部控制制度。存货管理、资金使用缺乏必要的内部控制,生产、采购、库房、销售与财务之间责任不清,并且缺乏监督。”


  与此同时,科利华还摆脱不了民营珠海iso认证企业的诸多弊病,比如公司基本上由宋朝弟一个人说了算,没有一个科学的决策体系等。


  珠海iso认证企业的成长,是一个全面提高的过程,既要有资金,也要有管理,更要有成熟的市场环境与珠海iso认证企业文化。而这一切,是需要长期积累的。仅靠一个炒作、一个创意,或者资本的催化,珠海iso认证企业是无法真正成长起来的。成功的珠海iso认证企业之所以成功,是因为能够按照运营珠海iso认证企业的管理规律有条不紊地前进。科利华的案例对于珠海公司尤其具有启发作用。


  重点提示:

  炒作无法也不可能代替管理。

  炒作仅仅能够为珠海iso认证企业带来一时辉煌,而要想让辉煌永驻还必须扎实地做好基础管理。


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